인사가 만사인 까닭은 - 회사를 살리는 인사의 원칙

세계적인 경영학의 대가 피터 드러커는 이렇게 말한다.

인사가 왜 중요할까? 그것은 경영자의 가치관이 무엇인지를 확연하게 보여주기 때문이다.

어느 기업을 인수했다는 사실은 그저그런 반향을 일으키기만, 

어떤 사업부의 책임자에 누가 임명되었다는 사실은 즉시 큰 반향을 불러일으킨다.

 

조직에서 일하는 사람들은 다른 사람들이 출세하거나 좋은 대우를 받는 것을 보면,

그 사람의 행동을 그대로 본받으려는 경향이 있다. 이는 당연한 일이다.

만일 아무런 성과도 올리지 못하는 아첨꾼이나 잔꾀 많은 사람이 승진을 한다면,

그 조직은 곧 아첨꾼이나 잔꾀 많은 사람들의 세상이 될 것이다.

공정한 인사를 위해 최선의 노력을 기울이지 않는 경영자는 조직의 성과에 해를 끼치는 것 이상의 잘못을 하고 있다.

그들은 구성원이 조직에 갖고 있는 경외심을 훼손시키고 있는 것이다.

 

최고경영자의 의사결정 중 가장 중요한 것은 바로 인사다.

비전, 전략, 마케팅, 기술개발 등 최고경영자가 의사결정을 해야 할 일이 여러가지지만,

그 모든 것이 결국은 사람을 통해 이루어지기 때문이다.

 

적절한 인사는 성과로 나타난다.

새로운 사람을 배치한 후 3개월 간 아무 성과가 나타나지 않으면 그것은 잘못된 의사결정이라고까지 말한다.

최고경영자가 자신의 생각을 펼치는 것은 무엇보다도 인사를 통해서이다.

사람들 역시 인사를 통해 최고경영자를 판단한다.

그가 어떤 사람을 중시하는지, 어떤 사람이 대우받는 지를 보면 최고경영자의 생각과 가치관을 미루어 짐작할 수 있다.

가치관이란 말보다는 행동에 나타나게 되어 있다.

최고경영자의 행동과 의사결정은 늘 사람들의 관심을 받게 마련인데,

특히 인사에 관한 의사결정이야 말로 사람들에게 가장 강력한 영향력을 행사한다.

그래서 인사가 만사인 것이다.

 

조직의 생산성을 올리는 데 인사가 매우 중요하다는 것은 누구나 인정하는 사실이다.

전략도 결국은 사람이 세우는 것이고, 불량률 감소도 사람이 움직여야 가능하기 때문이다.

그러므로 어떤 사람을 뽑을지, 그 사람을 어디에 배치하고 어떻게 육성할 지는 모든 리더의 관심사항이다.

 

이와 관련하여 조직 안의 모든 사람이 공감할 수 있는 인사의 원칙을 좀 더 명확히 해둘 필요가 있다.

 

첫째, 쓸 사람이 치용하고, 채용한 사람이 양성하고 모든 책임을 질 것

이렇게만 되어도 조직의 생산성이 두 배는 올라갈 것이다.

예전에는 뽑는 사람과 쓰는 사람이 따로 있었다.

쓸 사람이 직접 뽑아야 채용의 실수가 줄어드는데, 뽑는 사람이 따로 있다 보니 채용에서 많은 낭비요인이 발생한다.

요행으로 맘에 들면 상관이 없지만 그렇지 않을 경우 쓰는 사람이나 채용된 사람이나 곤혹스럽다.

채용과 이직으로 인한 비용 발생은 두말할 필요도 없다.

 

둘째, 궁합을 확인할 것

자리에 맞는 사람을 배치하는 것은 본인을 위해서도 조직을 위해서도 필요한 일이다.

주기적으로 현재의 자리에 본인이 만족하고 있는지, 그 자리에 적합한 사람인지를 확인해야 한다.

만일 만족하지 못하고 있든지, 적합하지 않은 인물이라는 것이 확인되면 조치를 취해야 한다.

또 주기적으로 상사와 부하직원의 궁합도 확인할 필요가 있다.

일 자체는 마음에 드는데 상사 때문에 갈등하는 경우가 적지 않기 때문이다.

 

셋째, 투명하게 평가할 것

그러기 위해서는 무엇을 평가기준으로 하느냐와 누가 평가할 것이냐를 결정해야 한다.

이것이 명확하지 않으면 평가받는 사람은 결과를 받아들이려 하지 않을 것이다.

절차가 불투명하면 평가자도 피평가자도 엉뚱한 소리를 하면서 정력을 낭비할 수 있다.

이렇게 되면 평가를 받는 사람도 결과에 승복하지 않고,

피드백이 제대로 이루어지지 않기 때문에 개인의 발전도 더디어진다.

 

넷째, 리더십 파이프라인을 만들 것

리더십 파이프라인이란, 리더가 계속해서 성장할 수 있는 체계를 말한다.

리더의 가장 중요한 역할은 성장가능성이 있는 사람을 육성하는 것이다.

현직에 있을 때 아무리 좋은 성과를 냈더라도 그 사람이 떠난 후 조직이 와해되거나 문제가 발생한다면

엄밀한 의미에서 훌륭한 리더라 할 수 없다. 후계자를 키워놓지 못했기 때문이다.

사람의 일은 알 수 없다. 리더의 갑작스러운 부재에 대비해 공식조직표 외에

후계자에 대한 별도의 조직표를 갖고 있어야 한다.

당장 자기 역할을 해줄 수 있는 사람, 1년 후에 가능한 사람, 2년 후에 가능한 사람

이런 식으로 준비해 두어야 한다.

 

기업의 영속성이 문제되는 것은 수많은 위험요소 때문이다. 그 중 하나가 바로 사람으로 인한 위험이다.

준비되지 않은 사람이 영향력이 큰 위치에 오르는 것만큼 위험한 일은 없다.

자격이 없는 사람이 팀장 위치에 오르는 것도 마찬가지이다.

인사의 원칙이 흔들리게 되기 때문이다.

따라서 기업은 정해놓은 원칙과 실제 현실이 일치하는지를 늘 꼼꼼히 점검해야 한다.

리더들이 직급에 따른 역할을 제대로 하고 있는지, 자리와 사람이 맞는지,

어느 부분이 막혀 있는지, 이를 똟으려면 어떻게 해야 하는지를 생각해야 한다.

또 미래에 우리 조직을 이끌고 나갈 사람은 어떤 사람이어야 하는가,

리더가 될 사람을 어떻게 조기에 발굴하여 훈련시킬 것인가를 고민해야 한다.

그것이 위험을 최소화하는 길이고, 기업의 영속성을 놓이는 길이다.