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피드백 유형 사분면 우리는 피드백을 전하기 위해 애를 쓰지만 종종 실패로 끝나고 만다.문제를 구체적으로 지적하고, 모두가 의사소통하는 방식을 바꾸는 물결 효과를 창조하려면 어떤 방식으로 조언을 해야 할까? 좋은 조언은 두 가지 요소로 구성된다. 개인적 관심과 직접적 대립이다.이 두 요소를 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다.또한 한 가지 요소에 실패하거나(파괴적 공감), 다른 요소에 시패할 떄(불쾌한 공격),혹은 두 가지 모두에서 실패할 때(고의적 거짓) 무슨 일이 벌어지는지 이해할 필요가 있다.개인적 관심과 직접적 대립이 사라질 때 무슨 일이 벌어지는지 정확하게 이해한다면, 우리가 흔히 그러듯이 과거의 나쁜 습관으로 미끄러지는 위험을 막으로 수 있다.이에 대해 강조하는 또 한 가지 핵심이 있다. 그것은 절대 문제를 개인화하..
완전한 솔직함은 모든 조직에 통한다. 개인적 관심과 직접적 대립이라는 완전한 솔직함의 두 가지 요소는 주변 상황에 민감하다.그 두 가지는 말하는 사람의 입이 아니라 듣는 사람의 귀에서 평가된다.완전한 솔직함은 성격 유형이나 재능, 혹은 문화적 판단이 아니다.완전한 솔직함은 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 비로소 효과를 드러낸다. 어떤 팀원에게 완전한 솔직함으로 인식된 것이 다른 팀원에게는 불쾌하게(또는 경계를 넘어선 것으로) 느껴질 수 있다는 사실을 항상 명심해야 한다.완전한 솔직함은 기업에서 기업으로, 혹은 국가에서 국가로 넘어갈 때 상당한 변용이 필요하다.어떤 문화에서 효과가 있었다고 해서 다른 문화에서 그대로 활용할 수 있는 것은 아니다.
완전한 솔직함이 아닌 것 앞서 겸손의 중요성에 대해 언급했다.완전한 솔직함은 아무런 이유 없이 이의를 제기하거나, 사람들으 보는 앞에서 상대방을 비난하는 것이 아니다.개인적인 관심을 보여주지 않는 한, 그러한 말과 행동은 완전한 솔직함과 아무 상관이 없다. 완전한 솔직함은 사소한 일로 트집을 잡는 것과도 거리가 멀다.직접적인 대림은 자신은 물론 상대방에게서도 많은 에너지를 앗아간다.따라서 정말로 중요한 일에만 그렇게 해야 한다.인간관계에서 최고 원칙은 매일 사소한 문제 세 가지를 입 밖으로 꺼내지 말고 묻어주는 것이다. 완전한 솔직함은 수직 체계와 거리가 멀다.우리는 완전한 솔직함을 '위로', '아래로', '옆으로' 연습해야 한다.지금 당장 상사와 동료가 이를 받아들이지 않는다 하더라도, 자신의 팀원들과는 완전한 솔직함의 세상을..
최고의 상사는 세 가지를 잘한다 - 상사의 중요한 세 가지 역할 첫 번째는 조언이다.조언을 다른 말로 피드백이라고한다.사람들은 두 가지 형태의 피드백, 즉, 칭찬과 지적을 모두 두려워한다.상대가 실망한다면? 갑자기 고함을 지른다면? 고발하겠다고 협박하면? 울음을 터뜨린다면?받아들이지 않거나, 해결책을 찾아내지 못한다면? 간단하게 해결될 문제가 아니라면?그럴 때 상사는 무슨 말을 해야 할까? 문제가 단순하거나 명백하다고 더 좋은 것은 아니다.상사는 종종 이렇게 생각한다.'왜 그게 문제라는 걸 모르지? 일일이 말을 해줘야 아나? 내가 너무 친절한걸까, 아니면 너무 못된걸까?'이런 질문이 너무 골치 아파서 상사들은 종종 자신이 도움을 줘야 하고, 혹은 직원들끼리 도움을 주고받는 분위기를 만들어야 한다는 사실을 외면하곤 한다. 두 번째는 팀 구축이다.강력한 팀을 구축한다는 ..
최고의 상사는 세 가지를 잘한다 - 용어 정리 그들의 근본적인 감정은 걱정이다.많은 사람이 실질적인 업무 처리만큼 직원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려한다.신지어 자신이 부하직원의 앞길을 망치고 있는 게 아닌지 의심하기까지 한다. 사람들은 대부분 상사라는 단어를 그리 달가워하지 않는다.일반적으로 상사라고 하면 부당한 권력을 떠올린다.관리자라고 하면 관료제를 떠올린다.또한 리더는 자기 과시적인 인상을 받는다. 그 중에서 상사를 제일 선호한다.리더는 실제로 아무 일도 하지 않고 말로 때우는 사람으로, 관리자는 감시자로 묘사하는 경향이 더욱 강하기 때문이다.또한 관리자와 리더라는 용어는 서로 배타적인 느낌을 준다.마치 성공을 거둔 리더는 더 이상 관리를 할 필요가 없다는 인상을 분다.반대로 신참 관리자는 조직을 이끌 권한이 없다는 느..
해고와 퇴사 - 자발적 퇴사일 때 억지로 퇴사일을 늦추려 하지 마라. 직원이 퇴사 의사를 표현하면서 통상적인 기간보다 일찍 떠나고 싶어 하는 경우가 있다.쌍방이 합의한다면야 오늘 사표 내고 내일부터 안 나와도 전혀 문제없다. 사표를 받고 결재하면 끝이다.인수인계 날짜를 고려해서 2~3주 더 출근하겠다고 하면 받아주는 것이 상식적으로 맞을 것이다. 퇴사일자가 합의가 안 되면 법을 들여다봐야 한다.매월 특정일에 급여를 받는 기간급 근로자는 통보한 다음 달 말이 지나야 효력이 개시된다.통상적으로 말하는 한 달 통보와 대충 맞는다. 간혹 '후임을 뽑아놓고 나가라.'라고 하는 막무가내가 있다.근로자가 해고 예고를 30일 전에 했는데 후임자도 안 정하고 새로 뽑아서 인수인계하고 나가라며 지연하는 것은 합법적이지도 않고 별 실익도 없다.억지로 붙들어도 한 달이면 떠나는 것이니 잘 협의..
보상제도운용 - 핵심 인재가 보상에 불만을 품고 퇴사하지 않도록 한다. 퇴사자에게 퇴사해야 할 이유를 물어보면 당장 그만둬야 할 이유가 수북이 쌓인다.다 듣고 나서 애초에 이 회사에 지원했던 이유를 물어보면 또 여전히 유효한 항목들이 남아 있다.불만으로 내린 결정이지 논리로 내린 게 아니어서 그렇다. 양쪽을 저울에 달아봐도 한편으로 심하게 기울지 않는다. 실컷 이야기하게 두고 그 다음 불편한 마음에 공감하는 반응을 보인다. 가치판단이 실린 말을 하면 상황이 다시 타오를 수 있다.화를 다 풀었으면 이제 차분하게 생각할 시간이다. 퇴사 이유가 무엇이었든지 보상이 바로 개선된다면 대부분 일정기간 더 다니는 것을 고려한다.그 이유는 이직을 고려하는 시점에서는 옮기는 회사의 정보가 거의 없어서 불확실성이 최대에 달한다는 것이다.중요한 숫자는 그쪽 회사가 제시하는 고액 보상과 현 직장..
보상제도운용 - 초창기에 S급과 A급 인재가 떠나지 않도록 챙겨야 한다. 보장 체계 설계는 매뉴얼을 만드는 작업이다. 그러나 초기 스타트업의 현실은 매뉴얼대로 되지 않는다.테이블을 만들었어도 핵심 멤버를 놓치지 않으려면 대안이 생길 때까지 얼마든지 예외를 두어도 괜찮다.그럴 수밖에 없는 이유가 가격이란 가치에 연동되는 것이 아니라 시장에서 수요와 공급이 정하기 때문이다.그리고 S급, A급 인재는 원래도 귀했지만 이제는 품귀 상태다.S급 인재 한 명이 창업하면 직원 풀은 -1이 되고 경쟁자는 +1이 되어 더 치열해진다고 설명하면 이해가 쉽다. 공동창업자 말고 일반 직원으로도 S급, A급 인재가 꼭 필요하다. 짐작하겠지만 이런 사람이 제 발로 찾아오는 경우는 없다.직원이 열 명 가까이 되어서 회사 꼴을 갖춘 다음에야 큰 기업이나 스타트업 경력이 있는 친구들이 들어온다.그때까지는 ..

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