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HR

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해고와 퇴사 - 자발적 퇴사일 때 억지로 퇴사일을 늦추려 하지 마라. 직원이 퇴사 의사를 표현하면서 통상적인 기간보다 일찍 떠나고 싶어 하는 경우가 있다.쌍방이 합의한다면야 오늘 사표 내고 내일부터 안 나와도 전혀 문제없다. 사표를 받고 결재하면 끝이다.인수인계 날짜를 고려해서 2~3주 더 출근하겠다고 하면 받아주는 것이 상식적으로 맞을 것이다. 퇴사일자가 합의가 안 되면 법을 들여다봐야 한다.매월 특정일에 급여를 받는 기간급 근로자는 통보한 다음 달 말이 지나야 효력이 개시된다.통상적으로 말하는 한 달 통보와 대충 맞는다. 간혹 '후임을 뽑아놓고 나가라.'라고 하는 막무가내가 있다.근로자가 해고 예고를 30일 전에 했는데 후임자도 안 정하고 새로 뽑아서 인수인계하고 나가라며 지연하는 것은 합법적이지도 않고 별 실익도 없다.억지로 붙들어도 한 달이면 떠나는 것이니 잘 협의..
보상제도운용 - 핵심 인재가 보상에 불만을 품고 퇴사하지 않도록 한다. 퇴사자에게 퇴사해야 할 이유를 물어보면 당장 그만둬야 할 이유가 수북이 쌓인다.다 듣고 나서 애초에 이 회사에 지원했던 이유를 물어보면 또 여전히 유효한 항목들이 남아 있다.불만으로 내린 결정이지 논리로 내린 게 아니어서 그렇다. 양쪽을 저울에 달아봐도 한편으로 심하게 기울지 않는다. 실컷 이야기하게 두고 그 다음 불편한 마음에 공감하는 반응을 보인다. 가치판단이 실린 말을 하면 상황이 다시 타오를 수 있다.화를 다 풀었으면 이제 차분하게 생각할 시간이다. 퇴사 이유가 무엇이었든지 보상이 바로 개선된다면 대부분 일정기간 더 다니는 것을 고려한다.그 이유는 이직을 고려하는 시점에서는 옮기는 회사의 정보가 거의 없어서 불확실성이 최대에 달한다는 것이다.중요한 숫자는 그쪽 회사가 제시하는 고액 보상과 현 직장..
보상제도운용 - 초창기에 S급과 A급 인재가 떠나지 않도록 챙겨야 한다. 보장 체계 설계는 매뉴얼을 만드는 작업이다. 그러나 초기 스타트업의 현실은 매뉴얼대로 되지 않는다.테이블을 만들었어도 핵심 멤버를 놓치지 않으려면 대안이 생길 때까지 얼마든지 예외를 두어도 괜찮다.그럴 수밖에 없는 이유가 가격이란 가치에 연동되는 것이 아니라 시장에서 수요와 공급이 정하기 때문이다.그리고 S급, A급 인재는 원래도 귀했지만 이제는 품귀 상태다.S급 인재 한 명이 창업하면 직원 풀은 -1이 되고 경쟁자는 +1이 되어 더 치열해진다고 설명하면 이해가 쉽다. 공동창업자 말고 일반 직원으로도 S급, A급 인재가 꼭 필요하다. 짐작하겠지만 이런 사람이 제 발로 찾아오는 경우는 없다.직원이 열 명 가까이 되어서 회사 꼴을 갖춘 다음에야 큰 기업이나 스타트업 경력이 있는 친구들이 들어온다.그때까지는 ..
보상제도운용 - 창업자와 직장인은 커리어를 대하는 태도에 차이가 있다. 창업자와 직장인이 커리어를 대하는 태도에는 근본적인 차이가 있다.직장인은 자신의 직업을 사랑해도 회사를 나서면서 머릿속 스위치를 끄고 퇴근한다.창업자의 머릿속에는 연중 무휴 무정전 서버 컴퓨터가 돌아간다.회사가 재무적으로 회복 불가능하거나 감당하기 어려운 일이 생기면 창업자는 몰입 수준을 넘어 아예 함몰되기도 한다.창업자와 회사의 관계는 거의 공동운명체다. 엄밀하게 말하면 창업자는 회사 지분을 소유한 대주주다. 그러나 회사는 창업자에게 대주주 권리보다 더 큰 부담을 지운다.지금은 나아졌지만, 회사가 망하면 이해관계인 보증인으로서 변제 의무도 있고 신용유의자로 분류되어 금융거래에 제약을 받기도 한다.가장 결정적인 것은 퇴사 금지조항으로 퇴사가 불가능하다.사람은 취소 불가능한 선택을 하게 되면 그 대상에 대..
직무수행평가 - 평가와 보상은 분리해서 운영해야 한다. 수행평가와 인접한 시기에 급여 조정과 성과보수 금액을 정하는 회사가 많다.대부분의 부서장은 해당 기간의 평가만 반영하지 말고 시장 상황을 고려해서 정하는 총액 개념으로 접근한다.즉, '저런 수준의 사람을 새로 뽑으려면 얼마쯤 들까?'를 기준으로 삼는다. 스타트업에서 보상과 평가는 이미 분리되어 운영되고 있다.이전 연도에 못 올려줬거나 아니면 과도하게 올려준 부분을 조정하고 올해 평가 결과도 일부 반영해 약간의 급여 조정은 있겠으나, 전체 보상에서 연봉이 차지하는 비율이 절대적이지 않다.스톡옵션과 신규 창업 기회 등이 보상의 중심이다. 목표관리 방식이 과업 수행 정도만 측정한다는 한계가 있기에 추가로 각 개인이 가장 시급하게 개선해야 할 부분을 골라 구체적으로 교육 훈련 일정을 부여하고 모니터링하기도 한다..
직무수행평가 - 평가는 목표관리와 역량개발 평가표로 준비한다. 일반적으로 구할 수 있는 평가표는 크게 두 종류다. 하나는 단순화한 목표관리 MBO 포멧이다.목표관리 방식은 전사 목표를 부서별로 나누고 부서장은 그것을 아래로 내려서 각 구성원이 세분화된 과업으로 수행하도록 만든다.1954년 출간된 피터 드러커의 '경영의 실제'가 그 출전이다.상명하복의 경직성을 보완한 목적으로 조직의 목표에 더해 구성원들의 의견을 수렴해 부서와 조직의 목표로 재구성하기도 한다.실무에서는 평가 기간의 시작 시점에 부서장과의 미팅에서 가장 중요하게 생각하거나 가장 시간을 많이 쓰는 과제 3~5개를 고르고 그 수행 결과를 당기 말에 평가받는다.수행평가 준지를 하게 되면 이전에 정한 과제들이 어떻게 수행되었는지 기술하고 본인이 5점 만점에 스스로 점수를 매겨서 제출하는 것이 '본인 평가'가 ..
직무수행평가 - 수행평가보다 변화 설계에 중점을 둔다. 수행평가의 문제점 개선을 위해 스타트업에서는 평가보다 변화 설계에 더 무게 중심을 둬야 한다.또한 1년에 한 번 의례적으로 실시하지 않고 실질적인 코칭과 피드백을 통한 개선을 꾀하기 위해 미팅 빈도를 월 1~2회로 잦게 갖는다.수행평가를 함으로써 얻을 수 있는 실익을 정리하면 크게 다섯 가지 정도로 나뉜다. 첫째, 직원의 상황 인식 파악이다.본인의 직무 수행에 대한 피평가자의 인식 수준에서 자기객관화, 개선 의지, 학습 의지 등을 확인할 수 있다.보상이나 승급 협의 과정에서는 융통성과 조직에 대한 신뢰도를 알 수 있다.피평가자가 긍정 편항에 빠졌다면 긴장도를 높이는 방향으로 평가자의 의견을 반영해 수정한다. 둘째, 성장의 기록이다.장기근속자의 경우는 본인의 경력 관리 설계에 도움이 되고, 회사 측에서는 ..
동기부여 - 사람들을 일하게 만드는 요인을 찾아 적용해야 한다. 문제점은 알았다. 그럼에도 불구하고 사람들을 일하게 만드는 요인은 무엇일까?직장인들의 근로 이유를 가장 잘 설명한 이론은 에드워드 데시 교수와 리처드 라이언 교수가 정리한 자기결정성 이론이다.그들은 1985년 '인간 행동의 내재적 동기부여와 자기결정'에서 근로 이유를 놀이, 목적, 가능성, 정서적 압박, 경제적 압박, 관성의 6가지로 분류했다. 이 여섯 가지 가운데 두 종류의 압박은 외적 동기부여와 맥을 같이하는 행동주의 학습 이론이다.적절한 보상과 처벌로 바람직한 행동을 강화한다. 이미 학교, 군대, 때로는 가정에서조차 겪었기에 부작용과 효과를 누구나 잘 안다.그렇다고 외적 동기는 바람직하지 않으니 쓰지 말고 내적 동기에만 집중하자고 말할 형편은 못된다.스타트업은 너무도 바쁘고 일상이 생사기로다 보니 ..

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