리더는 교실에서 만들어지지 않는다 - 조직의 미래 리더 양성책

한 사람의 인재가 10만명의 직원을 먹여 살린다고 한다.

인재의 중요성에 대해서는 누구나 알지만, 이를 실행에 놂기는 회사는 많지 않다.

쓸 만한 사람이 없다고 하면서도 쓸 만한 사람을 키우려는 노력은 별로 하지 않는다.

 

특히나 리더는 하루 아침에 만들어지지 않는다. 체계적인 채용과 육성을 통해 자랄 뿐이다.

직급에 따라 역할이 달라지고, 역할이 달라지면 필요한 지식, 스킬, 시간관리 등이 달라진다고 말한다.

전통적인 인사방법으로는 리더가 성장할 수 없기 때문에 리더를 찾고 양성하는 완전히 새로운 접근방법이 필요하다.

 

리더십 양성 문제를 해결하기 위한 방안이다.

소수의 사람만이 커다란 기업을 운영할 재능이 있다.

인재를 조기에 발굴, 양성하지 못하면 인재들은 그 전에 다들 조직을 떠난다.

리더 발굴 및 양성을 일상업무로 해야 하고 그 일을 하는데 적절한 도구와 보상을 제시해야 한다.

리더의 발굴 및 양성을 최고위층 사람들이 해야 한다.

형식적이고 관료적인 인사고과를 없애소 파격적인 방법을 도입해야 한다.

리더의 대량생산 대신 1%에 집중해야 한다.

 

리더십 양성을 운에 맡기지 말아야 한다.

리더가 될 만한 인재를 조기에 발굴해야 하며, 불확실한 미래를 이끌 수 있는 인재 풀을 양성해야 한다.

잠재력을 가진 사람들의 장점을 개발하고, 다양한 도전과제를 주고 역량을 발휘하게 해야 한다.

그들을 면밀히 관찰하고 즉각적인 피드백을 받을 수 있도록 해야 한다.

리더십 스타일보다는 사업을 일으키고 사람을 다루는 문제에 대해 조언할 수 있어야 한다.

 

그런 점에서 도제식 리더양성 모델은 좋은 본보기가 된다.

이는 리더의 성장을 가속화하기 위해 맞춤화된 경험과 피드백을 제공하는 정교한 시스템이다.

리더십 잠재능력을 올바르게 정의하고 가능한 한 조기에 적합한 인재를 발굴한다.

그 다음 이들이 맞춤화된 업무를 수행함으로써 역량을 최대한 빨리 발휘하고 성장할 수 있도록 한다.

여기서 중요한 것은 시간을 단축하고 관심을 집중하는 것이다.

각 계층에 있는 리더들이 능동적으로 참여함으로써 리더 양성이 모든 디러의 핵심 업무가 되도록 해야 한다.

 

리더는 교실에서 자라지 않는다. 리더십은 실전에서 성장한다.

가장 중요한 것은 돈이 아니라 시간과 에너지, 그리고 다른 리더들의 관심이다.

리더는 사업의 종합적 상황을 꿰뚫어보는 직관력, 다른 사람과 협업하는 능력, 동기부여 능력,

넓은 시야와 다른 관점을 통해 모호하고 복잡하고 수량화할 수 없는 상황을 이해하는 지적능력 등이 필요하다.

 

다음은 GE의 리더십 조건이다.

시장에서 성공할 수 있는 외부적인 시각을 가질 것

전략을 구체적 행동으로 현실화하고 결정을 내리며, 주요한 과제의 우선순위를 조율할 수 있을 것

새로운 사람과 생각에 대해 위험을 감수할 수 있는 상상력과 용기를 가질 것

사람을 포용하고 관계를 구축하고 팀에 활력을 불어넣고 몰입하게 할 것

자신감의 근원인 업무의 전문성을 키울 것

 

리더로 키우기 위해서는 그들에게 성장할 수 있는 기회를 주어야 한다.

검증되지 않은 리더들에게 많은 권한을 주는 것은 쉬운 결정이 아니다.

그렇지만 실패할 자유도 주어야 한다. 실패는 인재를 개발하는 경로기술이자 기회로 간주해야 한다.

 

차세대 리더에게 주어진 환경은 3가지 조건을 만족시켜야 한다.

첫째, 스스로 업무를 재정의하고 예심찬 목표를 설정할 자유

둘째, 팀을 이끌기 위해 권한범위 내에서 팀원을 판단하고 목표달성을 위해 동기부여할 수 있는 자유

셋째, 사업의 단기, 장기 계획을 효과적으로 조정할 수 있는 판단의 자유

 

변화를 주도하고 리더를 길러내는 것은 상사의 핵심적 역할이다. 관찰하고 피드백을 제공하는 것은 상사의 일상이다.

이 사실을 인지하는 것이 중요하다. 또 이것이 습관이 되어 있어야 한다.

하지만 대부분 어렴풋이 생각만 할 뿐, 실행은 하지 않는다.

역할을 인지하고 방법론을 알아야 한다.

형식에 얽매이지 않는 실시간의 가르침이 정기적인 능력평가보다 더 많은 것을 이룰 수 있게 해준다.

이는 근무기간의 문제가 아니라 얼마나 훈련이 되어 있느냐의 문제다.

 

회사는 주기적으로 리더십 재조정회의를 열어야 한다.

리더십 풀을 연간 단위로 리뷰하면서 그들이 가진 역량을 발굴하고, 향후 나아갈 방향을 조명할 기회를 가져야 한다.

이를 위해서는 리더십 자원에 대한 유용한 정보를 체계적으로 수집할 수 있어야 한다.

외부 변화에 맞추어 인재발굴 조건과 방법을 끊임없이 재점검해야 한다.

조직의 요구에 맞추어 재능있는 사람을 도전적이고 흥미있는 일에 우선적으로 배치해야 한다.

양성 속도를 높이기 위해 정확한 피드백을 제공해야 한다. 다른 리더들도 그를 알 수 있게끔 노출시켜야 한다.

최고 실적을 보이는 사람을 인정하고 보상해야 한다. 기준 미달자를 위해 경로를 수정해야 한다.

다양한 단계에 잇는 리더들에 대해 정기적으로 보고서를 작성하고, 목표 대비 격차를 점검해야 한다.

이사회에 리더의 강점을 보고하고 이들과 접촉할 기회를 주어야 한다.

 

리더는 오랜 완성의 과정을 거친다. 관심을 솓고 기회를 주고 피드백을 주면서 성장하고 완성된다.

미래의 리더를 키우는 것이 현재 리더의 핵심 역할이다.